Шесть смертных грехов при внедрении ERP

В обзоре перечислены наиболее распространенные ошибки при реализации проектов ERP и предложены стратегии, помогающие клиентам избежать этих ловушек, которые обходятся чрезвычайно дорого

3 января 2002
–> вернуться на System Integration (reviews)

Настоящий обзор представляет собой итог наблюдений австралийского системного интегратора Manoeuvre, основанных на опыте внедрения систем планирования корпоративных ресурсов (Enterprise Resource Planning, ERP). Он предназначен для топ-менеджеров, спонсоров и руководителей проектов. В обзоре перечислены наиболее распространенные ошибки при реализации проектов ERP и предложены стратегии, помогающие клиентам избежать этих ловушек, которые обходятся чрезвычайно дорого. Это лишь общие рекомендации, они не учитывают конкретных условий какой-либо определенной организации.

Грех первый: непонимание истинного значения того, за что вы беретесь

Выбор поставщика программного обеспечения ERP – ответственное решение. Считайте, что вы отчасти поручаете ему свою ИТ-стратегию. Дальнейшее развитие этого продукта станет источником и ваших ограничений, и новых возможностей. Поэтому для организации очень важно правильно подобрать пакет. Понятно, что при его выборе необходимо учитывать не только стоимость и функциональные возможности – не меньше, чем сегодняшние достоинства пакета, важны состояние и перспективы фирмы-производителя.

Проекты по внедрению ERP обычно обширны и сложны. Вполне вероятно, что такой проект повлияет на каждый аспект деятельности предприятия и на каждого его сотрудника. Чтобы проект оказался максимально успешным, организация должна быть открыта для исследований.

Это не ИТ-, а бизнес-проект, поэтому он требует мощной финансовой и организационной поддержки. Многие проекты ERP потерпели неудачу потому, что их рассматривали как ИТ-инициативы, и они не получили необходимой для гарантии успеха бизнес-поддержки. Уделяйте проекту максимум внимания, не следует недооценивать его масштабы и последствия. Многие проекты пострадали из-за конфликтующих между собой параллельных инициатив внутри организации. Определите приоритеты и координируйте инициативы, оберегая проект ERP от неблагоприятных влияний.

Грех второй: выделение не соответствующих уровню проекта кадровых ресурсов

Руководители проекта и команды должны иметь достаточный вес внутри организации, чтобы их решениям доверяли. Члены команды должны быть уполномочены принимать важные деловые решения, а подготовительный комитет, соответственно, в полной мере им доверять, предоставляя возможность действовать без дотошной опеки.

Проект ERP – замечательная возможность придать предприятию новый облик и упростить его работу. Такой шанс предоставляется один раз. Поэтому мы рекомендуем выделить для этого проекта лучших людей вашей организации. Если их участие в проекте не скажется на качестве работы предприятия, то вы, скорее всего, неправильно подобрали команду для проекта.

Отобранный для проекта персонал должен быть убежден в своей значимости и быть уверен в своей ценности для организации в будущем. Кадровый состав проекта должен санкционироваться на уровне подготовительного комитета – это обеспечит выделение самых лучших и ярких людей организации. Следует ожидать сопротивления со стороны высшего руководства, но в интересах проекта его необходимо преодолеть.

Ниже уровня спонсоров любые кадровые ресурсы должны привлекаться на полный рабочий день. Не следует ожидать или требовать, чтобы эти люди по совместительству продолжали выполнение своих обычных обязанностей в организации. Заполните освободившиеся места новыми кадрами с соответствующей квалификацией, чтобы гарантировать непрерывность выполнения проекта.

Участие в проектах такого рода, как правило, расширяет горизонты и возможности каждого члена команды. У большинства из них появляется широкое и более глубокое понимание многих бизнес-процессов. Поэтому участие в проекте значительно повышает ценность этих работников для компании (и других организаций).

Опыт показывает, что для мотивации и сохранения специалистов следует разработать специальную стратегию. Она может не соответствовать существующей кадровой политике, но мы считаем, что в данном случае нужно проявить гибкость.

Грех третий: отсутствие эффективного руководства преобразованиями

Рациональное руководство преобразованиями – один из важнейших факторов, определяющих успех проектов ERP, но оно редко бывает эффективным. Многие организации испытывают определенные неудобства из-за мягкого, психологического по своей природе руководства преобразованиями, и вследствие этого оно не получает необходимой поддержки.

В общих чертах, эффективное руководство преобразованиями гарантирует, что ваша организация и ее персонал готовы, желают и могут воспринять новые бизнес-процессы и системы. Обычно персонал сопротивляется переменам, если отсутствуют веские причины этого не делать… Чтобы избежать такого сопротивления, следует использовать различные стратегии как пропаганды, так и воздействия.

Подход всеохватывающей пропаганды неэффективен, тактика должна меняться в зависимости от уровня человека и его способности оказывать влияние.

Наиболее успешные стратегии пропаганды опираются на сеть представителей проекта в пределах организации. Эти люди действуют как двунаправленные проводники информации, помогая распространять разъяснительные материалы о проекте и в то же время являясь для команды проекта источником ценной достоверной информации по любым острым вопросам.

Хотя хорошую консалтинговую поддержку трудно переоценить, необходимо также, чтобы лидеры, возглавляющие преобразования, были авторитетными людьми с богатыми личными связями внутри организации. Им должны доверять на всех уровнях. Кроме специально назначенного руководства преобразованиями, значительную роль в подготовке реформ обычно играет директор проекта.

Формы обучения пользователей — важная часть инициативы руководства преобразованиями. Вместо простого обучения работе с системой обработки транзакций, организации следует постараться наделить персонал более широкими знаниями. Он должен понять бизнес-цели проекта и освоить новые бизнес-процессы, усвоив новые роли людей и все аспекты системы. Кроме того, курсы по обучению — удобная возможность вступить в контакт с персоналом и повлиять на него с целью расширения поддержки внедряемого решения.

Грех четвертый: упущение из виду конечных результатов

Менеджеры проекта обычно во всех подробностях отчитываются по параметрам стоимости и трудозатрат, но практически ничего не сообщают о достижении полезных результатов. Проект может быть выполнен вовремя и не выйти за рамки бюджета, но это, судя по нашим наблюдениям, очень мало значит, если не велась активная работа, направленная на решение поставленных задач.

Мы рекомендуем рассматривать техническое обоснование как руководство к действию и использовать его в качестве эффективного инструмента управления проектом. В поле зрения руководителей должны быть не только стоимость и трудозатраты, но и полезные результаты. Техническое обоснование следует заново оценивать на каждом из крупных этапов реализации проекта, снова и снова формулируя как ожидаемые выгоды, так и планируемые затраты.

Изменения организационных факторов или внешних условий могут повлиять на достижимость поставленных целей (как в положительную, так и в отрицательную сторону). Поэтому техническое обоснование, чтобы от него был прок, должно содержать максимально детализированную информацию. По каждой из основных категорий поставленных целей нужно четко указать ответственного и определить ключевые факторы, которые могут повлиять на достижение конечного результата.

На основе технического обоснования следует создать подробный план достижения конечных результатов, в котором определяются ответственные и сроки исполнения. Этот план также должен пересматриваться на основных стадиях проекта. Кроме того, на последней стадии проекта за его выполнением необходимо следить, обеспечивая достижение поставленных целей.

Грех пятый: пренебрежение общей интеграцией

Однако интеграция стирает границы между традиционными функциональными подразделениями и передает информацию непосредственно в руки исполнителей, уменьшая значение административного аппарата.

Кроме того, интеграция может размыть существующие опоры власти и изменить степень влияния некоторых топ-менеджеров внутри организации.

Чтобы получить максимум выгод от внедрения новой системы, мы рекомендуем коренным образом пересмотреть всю структуру организации и роли топ-менеджеров.

Возможно, эти роли должны быть перераспределены вдоль технологических цепочек таким образом, чтобы ключевые фигуры отвечали за весь бизнес-процесс. Например, кто-то будет отвечать за все аспекты процесса снабжения — от закупок до их оплаты. Возможно, при этом изменятся роли менеджеров по закупкам, менеджеров по складскому хранению и сотрудников отдела оплаты закупок бухгалтерии.

Грех шестой: отсутствие перед началом проекта плана его окончания

Если определенные аспекты рассмотреть заранее, команда проекта может лучше осознать свои задачи, что поможет получить от него максимум выгод.

Главным стратегическим носителем функций, облегчающих выполнение проекта, могут стать внутренние организации поддержки. Создание таких внутренних центров обмена опытом помогает существенно сократить будущие расходы на консалтинговые услуги. Если такие организации поддержки предусмотрены планом проекта, то в ходе проекта его руководство может начать подбирать кадры для этих ключевых постов.

Другой персонал, занятый в проекте, возвратится на свои прежние должности в организации или может быть направлен на решение других задач. Для проекта будет очень полезно наличие четкого плана возврата этих людей в организацию. Если их будущее четко не определено, они станут серьезным источником раздоров на критической стадии реализации проекта.

В дополнение ко всему сказанному: организация должна понять, что первоначальное внедрение проекта — это только стартовая площадка и для усвоения образа мышления, направленного на постоянное совершенствование, требуется более длительный срок.